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深度分銷(xiāo):精耕叉車(chē)市場(chǎng)

2015-01-09 08:10 性質(zhì):轉(zhuǎn)載 作者:今日工程機(jī)械 來(lái)源:今日工程機(jī)械
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  切莫誤讀深度分銷(xiāo)
  一些工程機(jī)械制造商實(shí)施深度分銷(xiāo)初期,呈現(xiàn)出了一些表面上的虛假繁榮:“老大難”市場(chǎng)與空白市場(chǎng)被啟動(dòng)、終端商數(shù)量增加、銷(xiāo)售人員增加、終端促銷(xiāo)攻勢(shì)如火如荼……但是,工程機(jī)械制造商很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題:銷(xiāo)量上去了,服務(wù)卻下降了;成本上去了,利潤(rùn)卻下來(lái)了;企業(yè)的勁頭上去了,代理商的積極性卻下來(lái)了……究其原因,就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒(méi)有把握好“度”。
  深度分銷(xiāo)要有一個(gè)“度”,否則過(guò)猶不及。總體來(lái)說(shuō),要把握好5個(gè)方面:第一,沒(méi)有把握好資源“投入”的“度”,導(dǎo)致投入產(chǎn)出比不合理;第二,沒(méi)有把握好渠道“掌控”的度,浪費(fèi)了代理商的資源與能力;第三,沒(méi)有把握好渠道的寬度與深度,使渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化度不夠;第四,沒(méi)有把握好執(zhí)行的度,或越俎代庖,或過(guò)度依賴;第五,沒(méi)有把握好組織擴(kuò)張的度,營(yíng)銷(xiāo)組織人員膨脹,成本居高不下。正是上述原因,才導(dǎo)致浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力,做了大量工作后卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有了效益。這樣,不但讓工程機(jī)械制造商倍感疲憊,代理商也被折騰得不輕,甚至惡化了廠商之間的關(guān)系。
  工程機(jī)械廠商欲防止在深度分銷(xiāo)上“過(guò)度”,就需要正確理解與操作深度分銷(xiāo)。
  第一,深度分銷(xiāo)不是一統(tǒng)天下。深度分銷(xiāo)不是要取代代理商而獨(dú)立操盤(pán),而是要尊重并正視代理商的存在,并以代理商為核心與主角。其實(shí),工程機(jī)械制造商直接操盤(pán)往往只是暫時(shí)性的過(guò)渡措施,最終要交給具備能力的代理商來(lái)打理。而對(duì)于弱勢(shì)代理商,工程機(jī)械制造商還要致力于提升代理商素質(zhì)與能力、資源儲(chǔ)備,使其成為主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的核心代理商。
  第二,深度分銷(xiāo)不是不計(jì)成本。深度分銷(xiāo)的關(guān)鍵是精益化分銷(xiāo),任何操作都要進(jìn)行效率、效益評(píng)估,充分衡量投入產(chǎn)出。只有小投入大產(chǎn)出,或者以場(chǎng)開(kāi)發(fā)維護(hù)管理;代理商素質(zhì)與能力提升等幾方面。
  選擇恰當(dāng)?shù)暮献髂J?BR>  工程機(jī)械制造商在區(qū)域市場(chǎng)上的組織形態(tài)以及與代理商的合作模式,決定了工程機(jī)械制造商與代理商的“共生”狀態(tài),即是共榮、共贏還是互猜、互殘。筆者認(rèn)為,深度分銷(xiāo)可能的組織合作模式有六種。
  一是互補(bǔ)型。這種模式下,工程機(jī)械制造商與代理商彼此操作不同類(lèi)型的渠道,各自經(jīng)營(yíng)好自己的一畝三分地,井水不犯河水。
  二是內(nèi)嵌型。工程機(jī)械制造商的區(qū)域經(jīng)理駐扎在代理商內(nèi)部,把代理商視為辦事處,參與指導(dǎo)經(jīng)代理運(yùn)營(yíng)、輔助代理商管理,這是典型的“一家人一家事”。
  三是聯(lián)合型。工程機(jī)械制造商與代理商之間以資本為紐帶深度合作,聯(lián)合組建區(qū)域分支機(jī)構(gòu),以精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)。通過(guò)合資合作,形成價(jià)值共同體,容易統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。
  四是幫扶型。工程機(jī)械制造商的駐外機(jī)構(gòu)或區(qū)域經(jīng)理行使?fàn)I銷(xiāo)“幫扶”職能,或者說(shuō)助銷(xiāo)職能。但是,區(qū)域經(jīng)理并不與代理商“合署辦公”,在組織邊界上涇渭分明。
  五是接力型。對(duì)于空白市場(chǎng)或疑難市場(chǎng),工程機(jī)械制造商可以成立市場(chǎng)先鋒團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)打前陣。在打下市場(chǎng)后,代理商負(fù)責(zé)接盤(pán)。
  六是競(jìng)爭(zhēng)型。工程機(jī)械制造商拓展新型渠道,或者直接把握關(guān)鍵終端與重要終端,以及對(duì)終端拾遺補(bǔ)缺式地開(kāi)發(fā),難免會(huì)影響代理商的市場(chǎng)銷(xiāo)售。如此,代理商就會(huì)暗中把工程機(jī)械制造商視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果不能妥善解決,會(huì)增加制造商合作成本甚至葬送了合作。

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