寶雞叉車三廠通過改制，引大聯(lián)強，不僅使企業(yè)走出了困境，煥發(fā)出勃勃生機，經(jīng)濟效益成倍增長，而且還闖出了一條國有危困企業(yè)改革改制的成功之路。　寶雞叉車三廠是一戶具有60多年歷史的老國有企業(yè)，近年來，由于企業(yè)產(chǎn)品單一，市場競爭激烈，經(jīng)營陷入困境，大批職工下崗，嚴重拖欠職工工資，企業(yè)困難到連死亡職工的喪葬費都無法報銷的地步。2002秋季，新一屆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，大膽探索，勇于改革，他們結(jié)合企業(yè)實際，果斷提出了實行兩步走的改革改制方案。第一步首先通過分立改制解決職工有飯吃，有活干，走出困境的問題。第二步，再尋找合作伙伴，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)引大聯(lián)強，促進企業(yè)快速發(fā)展。
　　分立改制是針對企業(yè)整體有困難，但局部尚存一定優(yōu)勢，將不良資產(chǎn)分離，盤活有效資產(chǎn)進行改制的辦法。寶雞叉車三廠分立改制時，首先將與生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品叉車、起重機械有關(guān)的設(shè)備廠房及從盤活的土地中拿出的120萬元設(shè)定為國家股。其次，在職工自愿的基礎(chǔ)上，將歸還工資部分籌集的資金作為職工股。再次，引入社會自然人投資，設(shè)立法人股，新公司投資主體實現(xiàn)多元化。同時，還專門解決了企業(yè)辦社會和內(nèi)部管理方面存在的跑、冒、滴、漏浪費等問題，2003年2月26日，通過分立改制成立的寶雞通力達搬運機械有限責任公司正式掛牌運行。新成立的公司改變了國有股一般獨大的局面，企業(yè)機構(gòu)按市場要求設(shè)置，冗員精減50％，中間環(huán)節(jié)減少，一線力量得到加強，管理受到投資人的監(jiān)督，職工的思想觀念也隨之發(fā)生變化。加上行業(yè)景氣度的回升，企業(yè)當年的產(chǎn)品訂貨達到1720萬元，比恢復(fù)生產(chǎn)前上一年增長225％，實現(xiàn)產(chǎn)值1371萬元、增長150％，一年時間不但解決了職工的生活困難，而且
一舉扭虧，實現(xiàn)了走出困境的目標。
　　通過分立改制實現(xiàn)脫困后，企業(yè)立即著手進行第二步改制。去年下半年，新一屆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員主動走出寶雞，南下北上東進，在全國范圍內(nèi)尋找有實力的合作伙伴。最終選準同行業(yè)的杭州叉車集團公司（杭叉集團是一家民營公司，其綜合經(jīng)濟效益名列全國同行業(yè)首位）作為合作對象實行聯(lián)強重組，又新組建成立了寶雞杭叉工程機械有限責任公司。二次改制后，由杭叉集團控股，經(jīng)營者持大股，社會法人參股，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的有序退出，并建立健全了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，重新調(diào)整組建了內(nèi)部科室，進一步完善了職能。在用人上以崗定員，實行競爭上崗。收入分配向管理、生產(chǎn)骨干、技術(shù)能手傾斜。與第一次改制相比，內(nèi)部科室和行政管理人員再次精減三分之一，既創(chuàng)新了經(jīng)營體制，又搞活了企業(yè)內(nèi)部機制，使企業(yè)煥發(fā)勃勃生機，經(jīng)濟效益大增。據(jù)介紹，從改制后近一年的經(jīng)營運行實踐看，企業(yè)已步入了跨越式發(fā)展快車道。到同比增長了5倍多，銷售收入增長了4.6倍，利潤增長26倍。同時，還盤活了銀行債務(wù)，補發(fā)了1998年以來企業(yè)所欠的職工工資，為職工補繳了失業(yè)保險和公積金，報銷了拖欠職工的醫(yī)療費，并使下崗職工全部實現(xiàn)了再就業(yè)。
　　                      （通訊員 高志宇 本報記者 云獻科）