John E. Katsos 和 Jason Miklian 著

今天，我們正站在一個(gè)懸崖邊上，面臨著三個(gè)交織在一起的、可能是災(zāi)難性的長(zhǎng)期趨勢(shì)：氣候變化、全球化和日益加劇的不平等。每種趨勢(shì)本身都會(huì)使偶發(fā)的危機(jī)變得更加嚴(yán)重：我們可能會(huì)看到破壞力更強(qiáng)的颶風(fēng)、范圍更廣的金融崩潰，或者更長(zhǎng)時(shí)間或更劇烈的內(nèi)亂。然而，這些趨勢(shì)結(jié)合在一起，就會(huì)放大挑戰(zhàn)。例如，Covid-19 大流行病不僅是一場(chǎng)健康危機(jī)，也是一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和政治危機(jī)。

歡迎來到充滿不確定性的時(shí)代，危機(jī)時(shí)刻威脅著地球上每一個(gè)地方的每一家企業(yè)。我們看到，供應(yīng)短缺不再僅僅是短期的不便，而是持續(xù)數(shù)年的中斷。持續(xù)一周或更長(zhǎng)時(shí)間的停電、社會(huì)動(dòng)蕩以及對(duì)持續(xù)數(shù)十年的不公正現(xiàn)象的抗議，都體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在這種情況下，數(shù)以百萬計(jì)的管理者迫切希望做正確的事，但他們不知道正確的事是什么，也不知道如何去做。這是因?yàn)?a href="http://qcxy.net.cn/company/" title="公司" target="_blank">公司過去應(yīng)對(duì)危機(jī)的最常見方法在今天已不再適用。

例如，在過去的二十年里，許多人認(rèn)為抵御風(fēng)暴的關(guān)鍵在于勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者采取靈活果斷的行動(dòng)。這種方法的倡導(dǎo)者認(rèn)為，危機(jī)是一個(gè)單一的事件--通常是與市場(chǎng)相關(guān)的或其他金融方面的混亂--發(fā)生后，需要采取應(yīng)對(duì)措施，然后再恢復(fù)如常。另一些高管和經(jīng)理則認(rèn)為，在公司為生存而戰(zhàn)的時(shí)候，優(yōu)先考慮道德行動(dòng)是一種奢侈。他們會(huì)不惜一切代價(jià)保護(hù)自己。第三種方法是使用回避機(jī)制，如承諾但從不提供解決方案，希望危機(jī)就這樣過去。

隨著動(dòng)蕩變得越來越普遍和復(fù)雜，這些戰(zhàn)略也將失效。在大流行病、野火和社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之后，情況不會(huì)簡(jiǎn)單地恢復(fù) "正常"。那些自私自利的公司在危機(jī)中也難逃一劫；事實(shí)上，由于它們?cè)谝挥新闊┚蜔龤袠蛄海皇墙⒅匾年P(guān)系，它們的境況很可能比同行更糟。那些口口聲聲說要支持 "黑人生命至上 "運(yùn)動(dòng)，卻鮮有實(shí)際行動(dòng)來做出有意義的改變的組織，就會(huì)招致公眾的不滿。

然而，一些公司已經(jīng)學(xué)會(huì)并完善了管理持續(xù)危機(jī)帶來的不確定性的方法。他們是在地球上最動(dòng)蕩的地方--沖突地區(qū)--這樣做的。為了了解在這種情況下哪些方法有效以及為什么有效，我們采訪了 300 多名沖突地區(qū)的企業(yè)主和經(jīng)理人，與主要從業(yè)人員和學(xué)者進(jìn)行了討論，并對(duì)受影響的公司進(jìn)行了研究。從 1985 年至今，我們總共研究了數(shù)百個(gè)企業(yè)案例，這些企業(yè)在面對(duì)各種暴力和非暴力的政治和社會(huì)沖突時(shí)，或欣欣向榮，或茍延殘喘，或搖搖欲墜。

我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)有意為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出了比同行更多的貢獻(xiàn)。在一些地方，它們幫助阻止了戰(zhàn)爭(zhēng)。在不那么動(dòng)蕩的環(huán)境中，它們提醒意見相左的人們不必永遠(yuǎn)為敵。無論這些公司是小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大型跨國(guó)公司，它們都有一個(gè)以積極方式參與社會(huì)的藍(lán)圖。

為危機(jī)做好準(zhǔn)備

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)在政治、社會(huì)和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)及時(shí)察覺。但在一次又一次的訪談中，企業(yè)主和經(jīng)理人告訴我們，他們很后悔沒有更認(rèn)真地對(duì)待這些發(fā)展。為什么我們總是聽到同樣的感嘆呢？原因很簡(jiǎn)單：領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式是對(duì)危機(jī)做出反應(yīng)，而不是為危機(jī)做好準(zhǔn)備。

我們很容易擔(dān)心，積極主動(dòng)的方法會(huì)帶來信號(hào)與噪音的問題：你怎么知道你為正確的危機(jī)做了準(zhǔn)備？要考慮的信息太多，感覺就像大海撈針。但我們了解到，成功的危機(jī)準(zhǔn)備工作更像是用一塊巨大的磁鐵吸住干草堆，讓針露出來，并在它們?cè)斐善茐闹皩⑺鼈兾鰜?。一旦意識(shí)到哪些問題可能會(huì)影響您的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，您就可以做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。

我們的游戲手冊(cè)概述了我們從實(shí)地考察中汲取的三條最重要的經(jīng)驗(yàn)，并用實(shí)際案例加以說明。在所有這些案例中，任何閱讀當(dāng)?shù)匦侣劵蚺c當(dāng)?shù)厝私徽劦娜硕紩?huì)發(fā)現(xiàn)閃爍的危險(xiǎn)信號(hào)。我們所研究的公司，即使是那些未能很好應(yīng)對(duì)危機(jī)的公司，也都在努力做他們認(rèn)為正確的事情。但是，那些生存下來并茁壯成長(zhǎng)的公司所擁有的不僅僅是良好的意愿或強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。它們成功的秘訣在于三項(xiàng)戰(zhàn)略：像關(guān)注企業(yè)一樣關(guān)注社區(qū)；在地方當(dāng)局之外尋找解決方案；即使可能不受歡迎，也要做出有原則的政治選擇。這些做法可以幫助任何公司在不確定的時(shí)代中游刃有余。而且我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，它們是最有利可圖的方法。

與社區(qū)合作

不了解社會(huì)政治背景，就無法進(jìn)行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃。我們的研究表明，那些很少與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)接觸，僅僅將其視為消費(fèi)者或原材料來源的公司，不可能擺脫動(dòng)蕩。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，這些公司往往會(huì)通過關(guān)閉工廠或國(guó)家辦事處、裁員或以其他節(jié)約成本的方式撤出，來切斷與當(dāng)?shù)氐穆?lián)系。將當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)拒之門外，使得手頭的項(xiàng)目甚至公司本身失敗的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加。

小規(guī)模的企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）倡議，如贊助當(dāng)?shù)剡\(yùn)動(dòng)隊(duì)或資助獎(jiǎng)學(xué)金，固然很好，但不夠深入，也不可能持久。相反，企業(yè)必須與更廣泛的社區(qū)建立更深層次的聯(lián)系，因?yàn)檫@些聯(lián)系是企業(yè)在危機(jī)中生存所不可或缺的。這意味著要與企業(yè)內(nèi)外的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人建立關(guān)系，跨越社會(huì)分界線開展工作，而不是在 "最安全 "的社區(qū)內(nèi)各自為政。

印度尼西亞蘇門答臘島的多巴湖地區(qū)就有一個(gè)值得警惕的故事。2010 年左右，星巴克開始向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民購買咖啡豆，并分享由此產(chǎn)生的（價(jià)格昂貴的）限量版產(chǎn)品的利潤(rùn)。起初，我們采訪的社區(qū)成員認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目很有前景。這家總部位于美國(guó)的咖啡連鎖店與農(nóng)民合作，提高產(chǎn)量、增強(qiáng)能力、改善產(chǎn)品質(zhì)量，這些都是創(chuàng)造共享價(jià)值的標(biāo)志。但到 2018 年，一切都結(jié)束了。

星巴克進(jìn)駐后，引入了 CAFE 實(shí)踐（道德采購的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），并向供應(yīng)商支付溢價(jià)，其中一些供應(yīng)商用錢參與了政治。但 "土地黑手黨"--一個(gè)由罪犯和政客組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，事實(shí)上控制著當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)田--據(jù)說通過摧毀農(nóng)場(chǎng)和威脅失蹤來反擊對(duì)其權(quán)力的新威脅。因此，我們了解到，多巴湖一些產(chǎn)量最高的農(nóng)民停止了種植咖啡。

農(nóng)民和經(jīng)銷商告訴我們，他們認(rèn)為如果星巴克對(duì)當(dāng)?shù)卣斡懈嗟牧私?，學(xué)會(huì)如何化解黑手黨的影響，并與種植者合作，這些業(yè)務(wù)本來是可以挽救的。但事實(shí)并非如此。星巴克的買家說，他們把注意力轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)量更高的山谷，剝奪了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民有希望的生計(jì)，也讓顧客無法品嘗到多巴湖最優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。

將這個(gè)故事與另一個(gè)故事進(jìn)行比較--這個(gè)故事涉及巴勒斯坦領(lǐng)土上的國(guó)家飲料公司（NBC）。1993 年，在以色列和巴勒斯坦解放組織簽署《奧斯陸協(xié)定》后不久，首席執(zhí)行官扎希-庫里（Zahi Khouri）與可口可樂公司達(dá)成協(xié)議，將標(biāo)志性的蘇打水裝瓶并提供給巴勒斯坦人。這是一場(chǎng)賭博。可口可樂在以色列開展業(yè)務(wù)的 40 年間，一直為領(lǐng)土上的大多數(shù)人所厭惡，因?yàn)樗灰暈檎碱I(lǐng)軍的合作者。庫里的時(shí)機(jī)也很糟糕。當(dāng)他試圖成立 NBC 時(shí)，一個(gè)以色列右翼組織暗殺了以色列總理，引發(fā)了巴勒斯坦的暴力叛亂。和平協(xié)議岌岌可危，每一次新的襲擊都會(huì)危及庫里的投資。但他仍堅(jiān)持開設(shè)裝瓶廠，即使人們告訴他這是在財(cái)務(wù)上自殺。