在一千多畝的濰柴工業(yè)園中，有一個特殊的工廠。它看似不起眼、位于東側(cè)的一個角落里，占地只有數(shù)千平方、幾乎是企業(yè)最小的單元；與其他的廠房不同，這里嚴(yán)禁拍照，生產(chǎn)的產(chǎn)品也非主業(yè)柴油發(fā)動機，許多濰柴職工也知之甚少。這個神秘的工廠就是生產(chǎn)全球最高端液壓件的林德液壓（中國）有限公司（以下簡稱“林德中國”）。
　　“2016年5月，林德中國第二條液壓馬達(dá)生產(chǎn)線已調(diào)試完畢，6月將通過德國驗收，具備生產(chǎn)資質(zhì)。”濰柴動力(7.71 +0.00%,買入)副總裁、林德中國總經(jīng)理任冰冰介紹道，加上去年已從德國引入的第一條液壓泵生產(chǎn)線，至此液壓件的核心零部件已基本落戶中國，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。
　　林德中國成立于2014年12月，德國林德液壓有限公司（以下簡稱“林德液壓”）持股51%，濰柴動力持股49%，是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。按照規(guī)劃，2016年林德中國將實現(xiàn)產(chǎn)能3.5萬臺/年，2018年達(dá)到10萬臺。
　　液壓件相當(dāng)于人的肌肉，是將動力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機械裝置。工程機械行業(yè)中流傳著這么一句話，“得液壓件者得天下”?？墒?，全球高端液壓技術(shù)長期被德國、日本和美國等極少數(shù)企業(yè)壟斷。包括三一重工(4.91 -0.20%,買入)、中聯(lián)重科(4.04 +0.25%,買入)等中國企業(yè)生產(chǎn)高端挖掘機、裝載機、叉車等所用的液壓件統(tǒng)統(tǒng)要進(jìn)口，中國整個機械行業(yè)的生產(chǎn)都要受制于國外。高端液壓件也成為中國急需突破的重大關(guān)鍵技術(shù)之一。
　　2012年至今，濰柴動力為獲得具有全球壟斷性液壓技術(shù)，共投資約11.67億歐元（折合100多億人民幣）控股凱傲集團(tuán)38.25%的股權(quán)和90%的林德液壓股權(quán)，創(chuàng)下了中國企業(yè)在德國最大并購紀(jì)錄。濰柴動力制定出在未來5-8年以液壓系統(tǒng)制造為核心，實現(xiàn)500億元產(chǎn)值、“再造一個濰柴”的夢想。
　　在跨國并購中有一個“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%癥結(jié)又是出在并購后不同企業(yè)間的融合上。中德兩國一個崇尚嚴(yán)謹(jǐn)，一個追求變化，幾乎是在兩個極端，巨大差異卻讓并購融合、落戶中國的過程，一波三折。
　　這一切還要從當(dāng)初的那場并購說起。
　　突破壟斷
　　2012年9月3日，濰柴動力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團(tuán)25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創(chuàng)造了迄今為止中國企業(yè)在德國的最大并購紀(jì)錄。
　　大部分國人對德國凱傲集團(tuán)并不熟悉， 在全球經(jīng)濟(jì)一片蕭條中，濰柴動力竟豪擲如此巨資。這是一家什么企業(yè)？這次并購物有所值么？
　　德國凱傲是全球第二大工業(yè)叉車制造商，有著齊全的產(chǎn)品線和全球化的布局。不過，濰柴動力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產(chǎn)企業(yè)。德國人以嚴(yán)謹(jǐn)、專注而著稱，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術(shù)性能。
　　液壓對于每一個中國裝備制造企業(yè)都有著巨大的誘惑力。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支撐主要靠液壓，一旦液壓不穩(wěn)定或者泄壓極有可能折斷，危及生命安全；挖掘機能開酒瓶蓋、能自動上車，做出眼花繚亂的動作，全都依賴于液壓系統(tǒng)。它不僅直接關(guān)系到工程機械的質(zhì)量安全，更關(guān)乎一個國家裝備制造業(yè)的競爭力水平。
　　可是，全球高端液壓技術(shù)長期被日本川崎、美國伊頓和德國林德、德國力士樂等少數(shù)企業(yè)所壟斷。中國在高端裝備制造業(yè)“十二五”規(guī)劃中就明確提出，要重點發(fā)展液壓的關(guān)鍵技術(shù)，突破國外的技術(shù)封鎖。
　　縱觀全球，從技術(shù)上講，性能最高的當(dāng)數(shù)林德液壓；規(guī)模上說，世界最大的卻是日本川崎。這是因為凱傲集團(tuán)旗下有一個林德叉車，為使技術(shù)優(yōu)勢不外流，林德液壓件很少外賣，主要為內(nèi)部配套。
　　在市場繁榮期，全球工程機械巨頭往往傾向于林德液壓的產(chǎn)品，可以獲得更多的利潤、更好的口碑；但在市場蕭條期，下游廠商為了保住救命的利潤，自然更青睞價格較低的川崎產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致了德國凱傲的叉車、挖掘機等產(chǎn)品價格過高、市場萎靡，陷入虧損。
　　此前，凱傲集團(tuán)的實際控制人是“杠桿收購天王”KKR集團(tuán)和被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)，二者各持50% 的股權(quán)。當(dāng)初，二者是想將凱傲包裝上市后變現(xiàn)退出，可2011年度該企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的資不抵債、凈資產(chǎn)為-4.87億歐元，同時曝出了9292萬歐元的虧損。兩大資本巨頭被深度套牢。
　　于是，兩大股東希望引入產(chǎn)業(yè)型股東，提升業(yè)績，實現(xiàn)上市的初衷。一時間，凱傲資產(chǎn)出售引來了眾多的競購者。國內(nèi)多家大型機械企業(yè)也主動與凱傲方面頻繁接觸。
　　“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個方案，70%加25%加1?！睘H柴動力董事長譚旭光自認(rèn)為，他設(shè)計出來的這個方案，對方很難拒絕。單獨收購林德液壓70%的股權(quán)，再買下凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，加1則是凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動力具有主導(dǎo)權(quán)。這個方案能夠過濾掉多數(shù)競爭對手，因為“買叉車的不一定買液壓，買液壓的不一定買叉車”。事實上，國內(nèi)外許多買家都是沖著林德液壓來的。
　　對于原有股東來說，濰柴動力對凱傲集團(tuán)7.38億的投資使負(fù)債從27億歐元降至20億歐元。這一微妙的數(shù)字正好滿足其在德國的上市條件，為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門。
　　2012年8月31日，濰柴動力（000338）與凱傲集團(tuán)方面正式簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，將林德液壓單獨剝離出來，并成功入主。一年后，德國凱傲成功上市，濰柴動力增持股份至30%，成了第一大股東。
　　此時，譚旭光迫切希望把林德的液壓技術(shù)引入中國，但擋在前面的卻是一道早已挖好的鴻溝。
　　文化差異
　　控股林德液壓、凱傲集團(tuán)后，濰柴動力第一次開始管理一家百年歷史的德國企業(yè)。按照譚旭光的設(shè)想，將林德液壓的技術(shù)引入國內(nèi)，建設(shè)中國生產(chǎn)基地。
　　可是，德國凱傲方面早就看出中國股東的意圖，擔(dān)心高端液壓技術(shù)流失，在入股協(xié)議上特意加上了不許濰柴動力將液壓技術(shù)帶入中國的條文內(nèi)容。盡管已是凱傲集團(tuán)和林德液壓的大股東，但這一條款使其宏大的夢想一度受到了阻攔?！傲值鹿と似毡閷?a href="http://qcxy.net.cn/sell/search.php?keyword=%E4%BA%9A%E6%B4%B2" title="亞洲" target="_blank">亞洲企業(yè)入主心懷戒懼?！绷值轮袊笨偨?jīng)理韓永慶解釋道，原來林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購，等到日本股東將其核心技術(shù)帶走后，這家德國工廠也就破產(chǎn)倒閉，工人全部失業(yè)。為了避免重蹈覆轍，德方在收購時添加了這一條款，濰柴動力只好暫時擱下、從長計議。
　　中德不同的企業(yè)文化，常常體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)中。德國人喜歡制定詳細(xì)的計劃，并嚴(yán)格按部就班的執(zhí)行。
　　山東重工總經(jīng)理江奎2015年11月收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認(rèn)“2015年11月至2016年10月的會議安排情況”，德國企業(yè)通常會一次性的制定出一年的會議安排，有些重要會議即使中方董事、高管臨時有事，會議也無法改期，完全按照計劃進(jìn)行；而他在中國工廠收到的開會通知卻常常是臨時性的，“今天下午三點我們有一個會議，您能來參加嗎？”
　　德國員工十分在乎對休假權(quán)利的維護(hù)。有時，江奎在給德國高管發(fā)郵件后，收到的是郵件系統(tǒng)自動回復(fù)——“我現(xiàn)在正在度假中，9月1號正常上班，在這之前恐怕不能及時回復(fù)郵件，如果您有急事，請聯(lián)系我的秘書”；而給濰柴工廠人員發(fā)信后，卻能得到本人的及時回復(fù)——“這周末我會繼續(xù)加班.，如果您有其他問題，請隨時給我打電話聯(lián)系”。
　　當(dāng)林德的工人遇到技術(shù)難題首先考慮的是從全球?qū)ふ易罴呀鉀Q方案，保證技術(shù)、性能和質(zhì)量的全球領(lǐng)先；濰柴則以市場為主導(dǎo)，減少過度的設(shè)計成本來滿足市場需求， 尤其是發(fā)展中國家有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中低端市場。
　　“德國通常要求一次性制定出一年的生產(chǎn)計劃，準(zhǔn)確率高達(dá)80%以上。中國在全球幾乎是變化最快的市場，誰也無法對兩個月以后的市場做出準(zhǔn)確的預(yù)測。”韓永慶表示，中國市場的訂單常常來的突然、要的緊急，但德國工人既不肯加班也不肯改變生產(chǎn)計劃，只好看著到手的訂單從指尖流失。
　　入主凱傲和林德后，濰柴動力開始在德國投資廠房、設(shè)備，幫助林德和凱敖擴大生產(chǎn)規(guī)模。這讓德方管理人員十分感動，他們意識到，中國大股東并非只是想拿走技術(shù)與利潤的惡意收購者，而是一個實實在在的產(chǎn)業(yè)投資者。
　　每個德國企業(yè)都有全國性工會組織，工會總是站在勞方角度，動輒帶領(lǐng)工人罷工。為了加強溝通，濰柴曾數(shù)次邀請德國工會前來交流。德方工會代表親眼看到了濰柴動力擁有著全球產(chǎn)量最大的發(fā)動機生產(chǎn)線、掌握了重卡整個產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)。
　　此前，林德液壓更像是一個內(nèi)部的車間，單向凱傲集團(tuán)供貨，只需操心生產(chǎn)和研發(fā)，絲毫不用擔(dān)心市場銷售。如今，濰柴入主后，林德液壓成為一個獨立的市場主體，如何開拓市場成為了最棘手的難題。
　　沒有訂單就沒有市場，員工工資就無法支付，林德液壓就會重陷過去的危機。來自市場的壓力倒逼著一向按部就班的德國工人逐漸做出改變。林德液壓竟然提出了“為成功而改變”的新理念，開始主動適應(yīng)中國市場。
　　“中國市場的訂單往往突如其來，且交貨期短，這要求工廠快速反應(yīng)，才能保證如期交貨。林德液壓人員為了適應(yīng)這一需求，專門組織高管為中國市場訂制了一套CO生產(chǎn)流程，建立起快速供貨的機制?！表n永慶介紹道，“這在過去對于素有少有變通、按部就班作風(fēng)的德國人是不可想象的?！?BR>　　重組林德液壓時，濰柴動力就提出了將其“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名的液壓動力總成系統(tǒng)制造商”的戰(zhàn)略愿景，獲得了林德的支持。近年來，濰柴動力與林德方面一直在探討如何將歐洲先進(jìn)技術(shù)與中國低成本制造相結(jié)合，如何使戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)與集團(tuán)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。為了獲得訂單、爭取市場，終于林德液壓高管層主動向董事會提出了在中國濰坊合資建廠的申請。
　　由此，2014年由林德液壓、濰柴動力等共同出資籌建的林德液壓（中國）公司在山東濰坊成立。
　　探路中國市場
　　濰柴將林德液壓引入中國是希望將“德國品質(zhì)”優(yōu)勢與“中國制造”、“中國服務(wù)”優(yōu)勢相融合。在林德中國工廠的管理架構(gòu)中，凡是涉及質(zhì)量的環(huán)節(jié)，如采購、生產(chǎn)、裝備等，均由德國高管負(fù)責(zé)；凡是涉及銷售、售后、商務(wù)等環(huán)節(jié)均由中方分管。
　　可是，在中國按照德國標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格組建一家企業(yè)，比到德國管理一家企業(yè)或許難度更大。德國企業(yè)的日常生產(chǎn)和管理自主性高、計劃性強，強調(diào)按部就班，股東往往只需派駐運營和財務(wù)會計兩方面的人員，進(jìn)行管理上的融合、對接。但在中國組建一家德式工廠，幾乎企業(yè)日常生產(chǎn)、管理、運營等各個方面都會發(fā)生不同文化間的碰撞。對此，林德中國副總經(jīng)理韓永慶有著強烈的體會。
　　以前，濰柴動力借鑒的是日本豐田的精益管理模式，力求消除生產(chǎn)中一切浪費。曾有豐田退休的高管來到濰柴動力車間，先拍攝下生產(chǎn)線上工人生產(chǎn)的場景，再逐一回放分析，找出哪些工序、哪些步驟、甚至工人哪些動作是不必要的，然后設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的作業(yè)文件，逐一進(jìn)行糾正，達(dá)到提高效率的目的。
　　“德國技師自有一套生產(chǎn)規(guī)范，但在生產(chǎn)檔案中無法找到，只留存在技師的腦海里，這就是所謂‘靠手藝吃飯’?！表n永慶介紹道，每次德國技師在教授中國工人后，并不解釋為何要這么操作，只是要求必須按部就班。有些工序、做法，在中國工人看來，改變一下、省略幾步同樣能夠完成或效率更高，但也會遭到禁止。
　　林德中國負(fù)責(zé)生產(chǎn)的王才成介紹道，德國技師遇到一個材料的難題，首先想到的是如何尋找全球最先進(jìn)的供貨商去攻克，并不在乎成本的多少；中國技師則首先想到的是否可以修改圖紙，如何能以另一種方案巧妙的繞過這一技術(shù)難題。德國人的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)要求產(chǎn)品設(shè)計人員必須會駕駛農(nóng)機、挖掘機，從而來驗證液壓產(chǎn)品的設(shè)計是否可行，有些研發(fā)和制造工具都由技術(shù)人員親自動手制作；中國研發(fā)人員的動手能力明顯弱于德方。
　　2015年，林德中國工液壓件初步實現(xiàn)產(chǎn)能8000臺/年。產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，但在中國進(jìn)行市場推廣卻一度遇到了困難。
　　濰柴重組前，林德液壓因常年只為凱敖集團(tuán)配套，產(chǎn)品種類嚴(yán)重不足；在渠道上，林德液壓在中國只有一個代理商負(fù)責(zé)銷售。由于本身定價較高，加上代理商加價，林德的液壓件市場售價竟然比日本、德國等國際一線產(chǎn)品還高30%—50%。每年林德只有3億歐元的銷售收入，而德國力士樂公司銷售收入高達(dá)50億歐元。缺乏市場意識的林德液壓多年來從未有過降價促銷，更沒想過改變這一現(xiàn)狀。
　　德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)，有時也會使企業(yè)丟失訂單。有一次，中國南方客戶多次找到德方建議，產(chǎn)品市場售價太高，能否給予降價優(yōu)惠、增加銷量。一般來說，有著較高毛利率的中國企業(yè)遇到類似情況多少會做出妥協(xié)或變通處理。但德國人想到的首先是查閱購銷協(xié)議，然后告訴客戶應(yīng)該嚴(yán)格按照協(xié)議執(zhí)行。
　　針對以前的種種不足，林德中國首先調(diào)低了液壓產(chǎn)品的價格，與德國、日本對手同價競爭；同時組建了20多人的研發(fā)團(tuán)隊，針對中國壓路機、推土機、挖掘機、起重機、裝載機、叉車、農(nóng)機等八大行業(yè)市場研發(fā)全領(lǐng)域、全系列產(chǎn)品；液壓件面向工程機械企業(yè)銷售，而濰柴發(fā)動機在這一市場本就占據(jù)著70%以上的份額，不僅與各大企業(yè)關(guān)系密切，而且多年來建成了數(shù)千家服務(wù)網(wǎng)點。這將使得林德開拓中國市場事半功倍。
　　“與德國、美國競爭對手相比，林德在中國有著低成本優(yōu)勢和市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，有著更加靈活的營銷策略和周到的售后服務(wù)；與在中國設(shè)廠的日本川崎相比，林德中國的優(yōu)勢在于能夠?qū)⒁簤杭c濰柴發(fā)動機充分匹配。”林德中國總經(jīng)理任冰冰認(rèn)為，這將是林德中國的最終競爭力所在。
　　截至目前，林德中國自去年下半年開始對外銷售，已經(jīng)開發(fā)了80余家客戶，其中如徐工、中聯(lián)、三一等大客戶已經(jīng)開始配套，共獲得確認(rèn)訂單近3000萬元。按照規(guī)劃。林德中國將在2018年實現(xiàn)6條生產(chǎn)線、10個試驗臺的建設(shè)，具備生產(chǎn)全系列林德液壓產(chǎn)品的能力，綜合年產(chǎn)能達(dá)到10萬臺。
　　濰柴動力副總裁任冰冰表示，“現(xiàn)在林德中國工廠的員工很多是從發(fā)動機廠轉(zhuǎn)過來的，進(jìn)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域相互協(xié)同，企業(yè)競爭優(yōu)勢（愛基,凈值,資訊）會逐步體現(xiàn)出來。這需要沉下心來慢慢做，需要像德國企業(yè)一樣的‘工匠精神’?！?