拿到《智能制造：全球工業(yè)大趨勢、管理變革與精益流程再造》的試讀稿，發(fā)現(xiàn)這不是我最初想象的那本書，其核心內(nèi)容是作者R.比克·萊瑟《智能制造》數(shù)十年企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)歷與思考。

　　如今，工業(yè)4.0概念討論日益喧囂，中德合作如火如荼，但我們不能否認(rèn)，世界上制造業(yè)最強(qiáng)的國家仍然是美國。如今，美國似乎失去了世界第一制造大國的稱號，而中國的企業(yè)也正面臨產(chǎn)值下滑、利潤下降、增速減緩的態(tài)勢，因此研讀美國產(chǎn)業(yè)界人士的經(jīng)歷，也許對我們的前進(jìn)有一些借鑒意義。

　　 覆巢之下，焉有完卵。R.比克·萊瑟認(rèn)為，作為個(gè)體，美國人并不比其他國家的人更強(qiáng)，但是高度競爭的自由市場體系和國內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施，使美國的制造企業(yè)比其他國家更富有生產(chǎn)力。對美國制造業(yè)的萎靡，R.比克·萊瑟將之歸結(jié)為：不公平的貿(mào)易實(shí)踐、稅負(fù)、國家偏好與態(tài)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和合意性與成本。

　　 這種宏觀環(huán)境的誤導(dǎo)值得我們經(jīng)濟(jì)政策決策者、地方經(jīng)濟(jì)工作負(fù)責(zé)人及大型企業(yè)集團(tuán)管理者予以高度的關(guān)注。

　　 中國人講求“進(jìn)則兼濟(jì)天下，退則獨(dú)善其身”，然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，偏安一隅難以為繼，而且就時(shí)代發(fā)展潮流而言，中心決策正在被分散決策取代，正如那句互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的名言：“大狗小狗都要汪汪叫?！彼裕鏡.比克·萊瑟所言，從其他公司獲得些許智慧，哪怕這些智慧是些失敗的教訓(xùn)，對于每個(gè)制造業(yè)從業(yè)者都是有益的。因此，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，《智能制造》給筆者留下較深印象的有如下一些內(nèi)容。

　　 首先是目標(biāo)的選擇。地球人都知道，日本人在精益制造方面取得了巨大成功，而通用汽車、德爾福派克，也投入巨大人力物力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。不幸的是，目標(biāo)與手段有著巨大的差異，豐田認(rèn)為這些只是解決問題的手段，需要根據(jù)特定場景來運(yùn)轉(zhuǎn)，手段與工具是需要持續(xù)改進(jìn)的，如果有更好的方案，舊的就應(yīng)該淘汰。按照中國人的俗語，通用汽車在這方面的做法是典型的知其然而不知其所以然。那么，我們在面對新的技術(shù)、新的方案、新的潮流時(shí)，是否可以以大數(shù)據(jù)思維，進(jìn)行更大規(guī)模、更為厚重的考慮與思索？

　　 然后是關(guān)于企業(yè)的決策。R.比克·萊瑟介紹了一些典型的案例——那些錯(cuò)誤的決策。這些決策有的是外部專家強(qiáng)烈反對的，例如著名的彼得·德魯克；有的是企業(yè)員工，當(dāng)然包括本書作者；更讓人驚訝的是，有些事已經(jīng)被驗(yàn)證失敗了，但是這些決策仍然被執(zhí)行著。

　　 第三是行之有效的改進(jìn)不能得到推廣，甚至不能得到維持。這種現(xiàn)象可以理解為管理者的短視，管理者的保守。依據(jù)筆者的觀點(diǎn)，很多時(shí)候，企業(yè)人員，尤其是工業(yè)企業(yè)人員，是不擅長宣傳和表達(dá)的，而生產(chǎn)制造是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，很多時(shí)候，按下葫蘆浮起瓢。一線員工、工程師由于自身的地位局限，獲得信息有限，考慮維度不足，視野廣度不夠。但這些都不是企業(yè)管理者忽視創(chuàng)新，讓員工喪失積極性、不愿參與創(chuàng)新的理由。

　　 當(dāng)然，上帝關(guān)上了一扇門，也會(huì)開上一扇窗，從R.比克·萊瑟的經(jīng)歷看，他在企業(yè)多年運(yùn)作中，親身推行，其經(jīng)驗(yàn)仍有很好的借鑒作用。

　　 R.比克·萊瑟在韓國實(shí)施建立了一個(gè)改進(jìn)整個(gè)直接人工生產(chǎn)和效率的系統(tǒng)，也稱為自動(dòng)化生產(chǎn)效率系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用信息化提升了人工指南（國內(nèi)一般稱為工藝文件）的生成效率與質(zhì)量，然后讓企業(yè)職員每天將500個(gè)操作工的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，生成管理報(bào)告，從而使生產(chǎn)管理者可以識別出問題并采取相應(yīng)糾正措施。這個(gè)系統(tǒng)本身包含的知識可以激勵(lì)操作工好好工作，激勵(lì)監(jiān)督員高效操作。從結(jié)果看，一年后，韓國工廠的生產(chǎn)效率就比墨西哥生產(chǎn)效率高出20%。

　　 “不要完全依賴計(jì)算機(jī)”，R.比克·萊瑟為書中一章起了這樣一個(gè)標(biāo)題。再先進(jìn)的工具也要看誰用、怎么用。R.比克·萊瑟自己設(shè)計(jì)，然后與信息系統(tǒng)的人聯(lián)手將其編程。例如物料需求系統(tǒng)MRP。系統(tǒng)實(shí)施后，R.比克·萊瑟認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)超級有效而且很便宜，公司沒有因?yàn)槿绷详P(guān)閉生產(chǎn)線，同時(shí)可以計(jì)算出倉庫的庫存價(jià)值，公司憑此可以制定合理的計(jì)劃來降低庫存量。更值得玩味的是與之關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)，最終使供應(yīng)商績效有了持續(xù)的提高。

　　 再探討一下考核。多年前閱讀一本有關(guān)兩化管理考核的書時(shí)，就有個(gè)深刻的記憶，一件事情，如果你不能量化它，就說明你沒有理解它；你沒有理解它，就不能控制它；不能控制它，你就不能改進(jìn)它。R.比克·萊瑟利用工業(yè)工程的思路，對生產(chǎn)效率、缺勤率、員工流動(dòng)率和加班時(shí)間等指標(biāo)都進(jìn)行了深入的研究和改進(jìn)，使公司取得很好的成績。R.比克·萊瑟的細(xì)致工作模式值得學(xué)習(xí)、研究，更值得推廣。轉(zhuǎn)化一下說法就是：“當(dāng)你考核績效時(shí)，績效就會(huì)上升。”

　　 回想筆者在制造業(yè)企業(yè)的八年以及后來十多年與制造業(yè)企業(yè)項(xiàng)目的合作交流，個(gè)中滋味也是五味雜陳，知易行難。幸而可以看到如北京蘭光創(chuàng)新科技有限公司在海爾模具實(shí)施MES系統(tǒng)、CPS系統(tǒng)的中國制造業(yè)案例，和本書中所述異曲同工，而云平臺(tái)模式的應(yīng)用，更成為海爾模具的發(fā)展驅(qū)動(dòng)力。德爾福派克這樣的曾經(jīng)世界五百強(qiáng)企業(yè)居然也會(huì)倒下，那么還有什么是可以持久？曾經(jīng)的輝煌代替不了現(xiàn)在，更代替不了未來。因此建議中國的制造業(yè)從業(yè)者不妨看看R.比克·萊瑟痛定思痛開出的藥方：不要再做愚蠢的事情、注意傾聽、沒有好的領(lǐng)導(dǎo)力，任何一家公司都不會(huì)長期制勝等等。

　　 擁有能夠?qū)井a(chǎn)生積極影響的領(lǐng)導(dǎo)是非常幸運(yùn)的，影響企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中最主要的因素分別是什么？一切歸結(jié)為一個(gè)詞——領(lǐng)導(dǎo)力。