為什么非要到無可挽救的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)代理商出現(xiàn)了嚴(yán)重的債權(quán)問題?為什么在代理商出現(xiàn)貌似輝煌動(dòng)人的銷售業(yè)績(jī)同時(shí)，不去冷靜評(píng)估一下將來可能出現(xiàn)的債權(quán)危機(jī)?為什么不對(duì)所有代理商進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)范、專業(yè)的債權(quán)管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)?為什么沒有專門的機(jī)構(gòu)研究市場(chǎng)占有率、銷量目標(biāo)與債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性?

　　年終工程機(jī)械制造商陸續(xù)對(duì)債權(quán)問題嚴(yán)重的代理商在清理門戶，有的終止了代理關(guān)系，有的對(duì)代理商提起了訴訟，有的直接就查封凍結(jié)了代理商的辦公大樓等資產(chǎn)，并對(duì)代理商的股東、實(shí)際控制人進(jìn)行了訴訟保全，雙方劍拔弩張、硝煙彌漫。

　　代理商在面臨債權(quán)困境時(shí)，為何總在責(zé)怪制造商?為何將大部分原因歸咎于制造商的縱容與鼓動(dòng)?回過頭想想，作為制造商是否應(yīng)該在這次債權(quán)危機(jī)中，總結(jié)一些什么?中安德信TM在數(shù)家債權(quán)管理項(xiàng)目服務(wù)中，感受到目前制造商在債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制上，明顯存在如下四大問題：

　　一、由于缺乏對(duì)代理商進(jìn)行定期或不定期的債權(quán)管理狀況評(píng)估，債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)無法做到提前預(yù)判，導(dǎo)致最終走向失控。

　　根據(jù)我們?cè)谏轿?、北京、江西、山東等地的專項(xiàng)服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，制造商對(duì)代理商的債權(quán)管理水平掌握非常不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不全面，極其容易產(chǎn)生大的債權(quán)危機(jī)。

　　制造商的債權(quán)風(fēng)控部門對(duì)代理商的信息掌握和控制監(jiān)控能力十分不足，一味追求市場(chǎng)與銷量，完全沒有與市場(chǎng)銷售相適應(yīng)的并行的債權(quán)監(jiān)控系統(tǒng)與制度流程。我們建議應(yīng)當(dāng)由制造商指派第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)同內(nèi)部的債權(quán)風(fēng)控部門，應(yīng)定時(shí)或不定時(shí)地深入各個(gè)代理商進(jìn)行全面專業(yè)的債權(quán)管理狀況評(píng)估，對(duì)債權(quán)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人資狀況、債權(quán)管理制度流程設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與使用、債權(quán)監(jiān)控與催收、二級(jí)代理(下級(jí)代理或經(jīng)銷商、經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn))的管理、二手車(債權(quán)車)的回贖與銷售、法務(wù)處置以及代理商債權(quán)管理的綜合水平、潛在各類風(fēng)險(xiǎn)等方面，進(jìn)行一次完整的專業(yè)、審慎、客觀的評(píng)估，并在評(píng)估基礎(chǔ)上有第三方機(jī)構(gòu)給出調(diào)整修正意見。

　　制造商應(yīng)當(dāng)將對(duì)代理商債權(quán)管理評(píng)估作為重要的債權(quán)管理風(fēng)險(xiǎn)控制措施之一，進(jìn)行常態(tài)化實(shí)施。

　　二、制造商對(duì)代理商出現(xiàn)嚴(yán)重的債權(quán)問題反映遲鈍，沒有系統(tǒng)的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”規(guī)劃與運(yùn)作，同時(shí)缺乏以“債轉(zhuǎn)股”形式整合代理商的理念。

　　不做任何系統(tǒng)的法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，簡(jiǎn)單粗暴地進(jìn)行法律訴訟，采取凍結(jié)查封相關(guān)代理商擔(dān)保人的財(cái)產(chǎn)，無疑是殺雞取卵。

　　除了對(duì)出現(xiàn)嚴(yán)重債權(quán)問題的代理商反映遲鈍之外，在處理雙方關(guān)系時(shí)，缺乏系統(tǒng)的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”的處置方式，極易導(dǎo)致雙方兵刃相見，損失進(jìn)一步擴(kuò)大，使本來嚴(yán)重的局面雪上加霜。

　　正如之前的文章談過，我們主張的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”原則是：明確定位為法律事務(wù)，而非市場(chǎng)營(yíng)銷行為;事前評(píng)估、擬制方案;綜合推進(jìn)、專業(yè)協(xié)作;與代理商捆綁處理，善始善終。

　　同時(shí)，在條件許可情況下，進(jìn)行“債轉(zhuǎn)股”整合代理商，規(guī)范代理商的公司內(nèi)部治理，逐步形成產(chǎn)銷一體化的模式。

　　三、制造商應(yīng)大力協(xié)助對(duì)各代理商進(jìn)行債權(quán)管理系統(tǒng)的優(yōu)化和梳理

　　制造商應(yīng)當(dāng)站在更高更遠(yuǎn)的角度，為各代理商債權(quán)管理水平提高給予最大的幫助與指導(dǎo)。這種協(xié)助不僅僅是集中進(jìn)行幾次培訓(xùn)授課、交流論壇，而應(yīng)該就各個(gè)代理商的特色結(jié)合廠家政策量身打造出不同的優(yōu)化梳理方案。

　　我們始終認(rèn)為債權(quán)管理既要有宏遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，同時(shí)也要有精細(xì)的實(shí)務(wù)性操作要求。這里的精細(xì)要求，就包括“在什么山頭唱什么歌”的本土化規(guī)則要求，也就是需要一套適應(yīng)各個(gè)代理商自身企業(yè)文化的債權(quán)管理系統(tǒng)。

　　企業(yè)文化是軟實(shí)力，是影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的無形力量，作為債權(quán)管理這樣的龐大系統(tǒng)工程，絕不可能有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案。我們建議是立足于各公司的企業(yè)文化特色量身打造，在原有的流程制度基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化梳理，同時(shí)貫徹我們的“松銷售、緊監(jiān)控”以及“大信審”的原則，為代理商實(shí)現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定的長(zhǎng)效機(jī)制方案。

　　四、制造商對(duì)債權(quán)管理人員的實(shí)務(wù)培訓(xùn)嚴(yán)重不足

　　債權(quán)管理人員的流動(dòng)性非常頻繁，人員的綜合素質(zhì)參差不齊，僅僅依靠代理商自身的培訓(xùn)環(huán)境，難以保證維持一個(gè)具有一定水準(zhǔn)的債權(quán)管理人員隊(duì)伍。尤其對(duì)中層、骨干人員的系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)，代理商更是難以自我完成。何況目前大多數(shù)代理商自身債權(quán)管理水平處于相當(dāng)?shù)拖碌碾A段，更是凸顯出對(duì)人員培訓(xùn)的緊迫性。

　　相對(duì)而言，制造商可以委托專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)，采取集中、分散相結(jié)合的培訓(xùn)方式，統(tǒng)一對(duì)各代理商進(jìn)行高、中、低三級(jí)債權(quán)管理人員的專業(yè)培訓(xùn)課程，并形成長(zhǎng)期的技能培訓(xùn)和職業(yè)培養(yǎng)規(guī)劃，根本上解決代理商的債權(quán)管理人員培養(yǎng)問題。

　　總之，工程機(jī)械制造商無論如何不能對(duì)代理商的債權(quán)管理做甩手掌柜，應(yīng)當(dāng)通過第三方機(jī)構(gòu)的評(píng)估適時(shí)掌握債權(quán)管理狀況，并提前做好預(yù)判;必須采取措施時(shí)，應(yīng)果斷運(yùn)用“后債權(quán)項(xiàng)目管理”的規(guī)則，有效處理;同時(shí)為了從根本上提高代理商的債權(quán)管理水平，應(yīng)當(dāng)大力協(xié)助提供本土化的債權(quán)管理優(yōu)化梳理，同時(shí)給予多層次長(zhǎng)期的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。只有這樣，才能對(duì)品牌體系內(nèi)的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制做到“精準(zhǔn)、高效、有力”。