黃色，是中國自古推崇的顏色。在中國《淮南子》、《山海經(jīng)》、《太平御覽》等文獻(xiàn)中都記載了“女媧以黃土造人”的傳說。在班固的《白虎通義》中對黃色的描述是：“黃者，中和之色，自然之性，萬古不易”。也正因黃色有“喜怒哀樂之未發(fā)；發(fā)而皆中節(jié)(節(jié)度)的特質(zhì)”，自古以來就被中庸之道的人士喜愛，就像卡特彼勒品牌的主色調(diào)，不因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入寒冬而“停滯不前”，不因市場火熱便“得意忘形”，面對早已制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，卡特彼勒常常是不動聲色地緘默前行，直到完成目標(biāo)。

　　而在緘默前行的道路上，資本并購一直是卡特彼勒最主要的手段。1859年，33歲的丹尼爾·貝斯特發(fā)明了一種把谷物在地里就脫粒加工好的機(jī)器，并把其命名為谷物脫粒機(jī)，受到了農(nóng)場主的歡迎，于是貝斯特在俄勒岡州建立了一個加工廠，批量生產(chǎn)這種機(jī)器；1882年，貝斯特再次開發(fā)出一款聯(lián)合收割機(jī)，訂單紛至沓來。自此，丹尼爾貝斯特農(nóng)業(yè)工具廠成了一家重要的農(nóng)機(jī)企業(yè)。而幾乎與此同時，經(jīng)營木材加工廠的本杰明·霍爾特也開始進(jìn)軍農(nóng)機(jī)制造行業(yè)，并設(shè)計(jì)制造出了一臺劃時代的聯(lián)合收割機(jī)，用拖鏈輪驅(qū)動取代了齒輪傳動，這款產(chǎn)品很快成了行業(yè)的標(biāo)桿。

　　其后，貝斯特和霍爾特一直處于競爭當(dāng)中，并逐漸發(fā)展成為當(dāng)時該行業(yè)世界上最強(qiáng)大的兩大公司，這一情況持續(xù)到1908年。1908年，貝斯特決定退休前做了個改變業(yè)界的決定，把自己的公司賣給霍爾特，自此，兩家公司通過并購的方式聯(lián)合到了一起，并逐漸有了一個新的名字——卡特彼勒。也許正是因?yàn)檫@種先天的并購基因，卡特彼勒對這種資本并購方式駕輕就熟，并在此基礎(chǔ)上形成了自己的一套資本運(yùn)作體系。下面，就讓我們剖析一下這種體系帶來的利與弊。

卡特彼勒的運(yùn)轉(zhuǎn)核心

　　在上文說到，卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點(diǎn)——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實(shí)際上，代理商體系是卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。

　　由于參與了陸軍機(jī)械的研制，卡特彼勒在第一次世界大戰(zhàn)后迅速成長起來，由于戰(zhàn)爭的播撒和示范效應(yīng)，無數(shù)國家的訂單開始涌向這家正在展現(xiàn)勃勃生機(jī)的企業(yè)。這也是企業(yè)第一次面對世界化運(yùn)營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎(chǔ)?它的難點(diǎn)在于，這不是一家快速消費(fèi)品公司，在內(nèi)行對內(nèi)行的領(lǐng)域中，一個穩(wěn)定而牢固的合作基礎(chǔ)遠(yuǎn)比任何事情都要重要。

　　最終，卡特彼勒決定除了對一些新開放的市場、原始設(shè)備制造廠和美國政府外，把企業(yè)的核心繼續(xù)定在代理商體系上。百年間，卡特彼勒在全球近200個國家和地區(qū)建立了數(shù)目龐大的代理商銷售網(wǎng)絡(luò)，并靠這些代理商在企業(yè)與顧客之間架起了堅(jiān)實(shí)的橋梁。一般來說代理商制度有三大優(yōu)勢：第一，代理商制度可以快速拓展市場，而且有利于降低回款風(fēng)險(xiǎn)；第二，廠家可以掌握主動權(quán)，代理商只代理委托方進(jìn)行銷售產(chǎn)品，并不擁有產(chǎn)品所有權(quán)；第三，代理商體系可以為之帶來雙向溝通，并帶來長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

　　卡特彼勒的代理商體系在此基礎(chǔ)上更加完善，并成為了哈佛大學(xué)教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領(lǐng)導(dǎo)者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)和與顧客的親密關(guān)系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認(rèn)為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢?！?/P>

　　這樣的認(rèn)知直接使卡特彼勒把代理商和消費(fèi)者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費(fèi)者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費(fèi)用戶購買了卡特彼勒的設(shè)備的同時，還支付了服務(wù)費(fèi)用和品牌價格，所以，消費(fèi)者即使在購買卡特彼勒設(shè)備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實(shí)現(xiàn)，卡特彼勒在產(chǎn)品、零部件、存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面都和代理商進(jìn)行調(diào)試。比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡(luò)的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內(nèi)獲得40萬種不同的零件。而卡特彼勒更是承諾，在世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的零件更換和維修服務(wù)?？ㄌ乇死湛偛脨鄣氯A·萊普曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的產(chǎn)品定位：我們不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產(chǎn)品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務(wù)下去。

　　而在對待代理商問題上，卡特彼勒的做法更是可圈可點(diǎn)。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總部工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結(jié)論，某種程度上雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關(guān)系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關(guān)系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商。

　　實(shí)際上，卡特彼勒內(nèi)部有一個特殊的機(jī)制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務(wù)。例如，當(dāng)一個私營代理商的負(fù)責(zé)人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務(wù)問題以及財(cái)務(wù)和管理方面繼任計(jì)劃的研討會。在該首腦的工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2-3次，以確保他的接班人能夠準(zhǔn)備就緒。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當(dāng)這些代理商的孩子大學(xué)畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作，一般來說，卡特彼勒會安排這些人先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機(jī)生意，之后再進(jìn)行售后服務(wù)工作。通過這樣的鍛煉，當(dāng)代理商的負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能指出誰更有能力來接棒。

　　這種通過幾代人建立起來的信任正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通常，卡特彼勒與其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約。在上世紀(jì)80年代至90年代初，卡特彼勒開始面對日本企業(yè)的嚴(yán)重沖擊，全球銷量下降了將近40%，相對于競爭對手，卡特彼勒的劣勢主要在于成本太高，但卡特彼勒認(rèn)為，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的。因此，卡特彼勒在1982-1984年這三年間，日損失達(dá)到驚人的100萬美元，總額更是達(dá)到9.53億美元，但當(dāng)時全球范圍內(nèi)沒有一個代理商終止合約。最后，卡特彼勒在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新奪回了大部分市場，并重新取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。